杭州中瑞思创科技股份有限公司 精益推行年度总结报告

1230 万元成本是如何节省下来的? 杭州中瑞思创科技股份有限公司 精益推行年度总结报告
2009 年 11 月 27 日,杭州中瑞思创科技股份有限公司(以下简称 Century)就企业的精益生产推行改 善情况作了交流。 Century 注册资金为 5000 万元人民币,年销售额 2 亿人民币。是一家从事电子商品防窃标签的研发、 生产和销售的高科技技术企业,被评为杭州市成长型中小企业。2009 年 Century 在进行精益生产改善下, 全年节省成本 1230 万元。 现特将企业精益改善情况作一总结,供更多企业推行精益管理借鉴。 一、 项目的思路与工作步骤 Century 精益生产项目的主要任务确立如下: 部门 制一部 重大课题 工时的管理 内容 要求按照新的模式来计算现在的工时和员工的工资。 并每周汇报进度和节省的金额。并对后面的出现的情 况进行改进 减少呆滞料 物流部 订单的预测 供应链的管理 质管部 制三部 供应商质量管理 标准化模式 工时的管理 制二部 工时的管理 品质管控 1:量大的产品上线结账。2:品质合格的产品以及距 离近的供应商每天送货,即安需收货 为了提高生产订单的灵活性和快速反映能力,所以来 设计预测订单的计算模式 通过对产品的价格管控,来提高采购人员对产品价格 的敏感度,并时刻以价格为核心来评估供应商。 经过通过对供应商的培训和指导,来提高我们产品的 质量要求。及质管检验模式要求延伸到供应商那里去 来制定电子车间的各生产要素管理模式,来提高电子 车间的效率和制成率的目的 按照制二部的模式来制定,要求按指导实施 已经达到以前制定的要求,现在是巩固和继续改善现 有的工时,达到持续改进的目标 分时段管理, 控制每小时不良率, 不良率平均水平 0.5% 目标降低至 0.1%左右 其他: 制一部的快速换模项目已经实施, 换模时间从 40 分钟左右降低至 20 分钟, 对于一个月换模 400 次左右来讲,是比较打的改善; 本阶段得到较好的配合实施,已经取得了阶段性成果,物流部、制三部完成了精益生产的基础管理平台 建立,每个重点管理要素都已经确立了管控的方式,初见成效,但是为后续更好的体现在经济效益上奠定 了基础。 最关键是各部门部门长的精细化管理认识终于从被动的执行, 彻底改变成为对精益生产改善的高度重视 和积极参与。同时,管理改善小组也在制三部的基础管理平台改善中找到了自己部门的价值与具体代表公 司督导部门落实改善的方式方法。 总的来讲,工作主要在上级及公司相关部门的支持下,对精益生产的观念上的瓶颈与管理干部队伍的瓶 颈做出了重大的突破,使得精益生产最终得以全面展开,而且取得阶段性成果,精益生产预期将成为公司 生产中心长期的管理机制:

序号 1

工作内容 实施工作 1:供应商管理小组 阶段成果

主要成绩

签订供应商品质协议书, 建立 供应商质量风险金制度 检查督导每个供应商的质量 检验标准与方法 已与 6 个供应商建立数据管 控, 并且取得明显供应商品质 改善成果供应商供货合格率 建立供应商品质数据追踪报告与比照,分析,改善制度 已经从 90%提升至 96% 已与三个制造部建立类似数 据管控, 强化分时段品质控制 力度 2 实施工作:2:工时效率管理 制造二部已经形成有效的报告机制,并实现持续公司改善 机制,已经连续 2 次全面提升定额 可确定制一、制二、制三立即 都可形成 10%-15%的效率提 制造一部已经针对发现的工时问题,建立管控机制,提升 幅度可以达成 15%左右的 升空间, 后续细化管理还可继 续挖掘潜力。 制一部快速换模, 已经全面实 制造三部已经以 T090 建立流水线产线平衡下的工时效率 改善机制(T090 产线平衡率提升了 12%,基本等同于效率 提升 10%) 施,平均降低换模时间 20 分 钟。 制三部快速换线的机制已经 建立(动线管理机制) 制造部工时效率管理报告表格规范化 3. 实施工作 3:物流部上线结算与销售预测,以及计划执行 率提升 上线结算已选部分材料试点实施,基本操作都已形成, 有待供应商品质控制有效基础上,逐步全面推广 阶段进展及目标: 实施目标是至 6 月底实现节 约库存资金 60 万目标(目前 20 万) 销售预测已经建立基本预测模型建立的原则,有待具体 数据测算,形成常规预测作业规范 销售预测准确录从低于 50% 稳固于 70-80%以上, (目前 建立基本数据模型) 计划执行率提升,主要是建立规范化的跟催预警机制以 及数据信息收集,分析与共享的流程规范 建立跟催机制及相关信息共 享规范(目前建立基本规范) 阶段成果

4.

实施工作 4:总体精益生产项目的深化推行 定期(每月)沟通精益生产的工作总结、成绩与思路, 辅助落实 提案项目:129 项 预期金额:945 万 实际完成金额:1156.25 万 按计划达成率:75.25% 要求把目前基础工作完善的过程中, 有成效的工作上报成为项目

5.

实施工作 5:其他配合制造中心管理工作 制造中心专业化发展的沟通与建议

配合工作, 辅导管理改善小组承担督 导责任

从全年的精益生产推进的角度看,一些改善数据可以说明生产管理发生了彻底的改变,这种变化有以下 几个分类: (一) 现场管理提升◎例:制造三部的标准化管理改善。 核心问题:制造三部精益生产推进开始几个月一直受阻,且实际的管理存在严重的问题,也就是说,制 造三部并没有形成一个电子制品部基本的生产与管理平台,很多必须具备的生产作业环境与作业条件不具 备,比如 ESD 失控,所以不良率达 18%,品质与交货期处于失控状态,更不用成本挖潜。 对策措施:全面辅导各管理要素改善,现在制造三部已经具备基本生产作业环境与作业条件,并且已经 形成对过程管理的几个重要控制机制: 工时管理 (针对效率达成) 动线管理 、 (针对多品种流水线人员管理) 、 分时段管理(针对设备、工艺及品控人员的过程控制实施) 数据现状对比: 稽核数据:改善前的稽核结果:不合格项 253 项,合格率 46.28%,远低于合格线 60%。

改善至 09 年 5 月的稽核结果: 不合格项减少为 119 项,合格率 73.38%。从不良率的角度也可以看到从 18%降低至 1-2%的水平,但是 和制造二部<0.5%的水平比还有较大差距。

(二) 工效管理提升◎例:制造一部、制造二部的工时管理。 (1) 制造二部最快接受精益生产改善的理念与方法,实施了新的瓶颈工位标准,重新制定每个产品 的标准工时。 09 年 3 月前,由生计部门负责标准工时工作,根据统计从 08 年 6 月至 5 月,标准定额根据实际产 品产量提升了:8.95% 09 年 3 月 16 日制造二部接受标准工时工作, 在生计部门的基础上, 又完成第一次产品定额全面整理, 全系产品标准定额提升了:10.23% 形成具体的工时管控分析机制,建立欠产员工管理提升效率机制,员工欠产,非计件人员得到控制: (2) 制一部最终接受了工时的改善思路,建立了新的执行标准,结论是:定额提升 10%左右。 (3) 制三部开始实行新的产线平衡并且实施从计时改为计件,初步实施 9 个产品的新工时,定额提 升为 5.9% (4) 结论:目前三个制造部门都已经形成工时管理规范,以及持续改善的机制。 (三) 供应链管理提升◎例:供应商管理小组的供应商品质辅导及内部制造部品质分时段管控。 制程品质管理辅导 品质管量辅导是从《分时段管理计划》开始 《质量奖惩办法》 定期的品质例会制度推行 形成定期的品质报表分析制度 供应链管理 供应链管理小组管理办法的起稿及运行; 质量协议的起稿,以及与供应商签订《质量协议》 ; 日常供应商品质问题的沟通流程以及表单改善; 与供应商统一质量标准,并让供应商盖章确认并作为《质量协议》的补充的内容; 帮助供应商建立质量控制点,要求供应商提供相关检验记录;并派人员到供应商现场进行 确认相关检验的执行情况,针对存在的问题进行现场辅导; 将我司的 IQC 前移至供应商, 即把供应商的 FQC 当作我司的 IQC; 形成 IQC 与 FQC 相对 应的检出率的报表,实时监控供应商现场的品质状况,做到提前预防,及时发现问题及 时去现场查核与辅导。 结论:品质部已经把制造三个部门纳入统一的供应商管理体系,并且意识到下一步是 加快扩大到其他供应商,完成全部供应商的品质协议技术附件的确认。 (四)库存管理提升◎例:物流部实施上线结算,以及重视计划跟催预警流程建立、预测机制建 立。 实施目标是至 6 月底实现节约库存资金 60 万目标(目前 20 万) 销售预测准确率从低于 50%稳固于 70-80%以上, (目前建立基本数据模型) 建立跟催机制及相关信息共享规范(目前建立基本规范) 物流部目前进展相对落后,只是开始明确改善的思路并启动改善措施,后续还要强化辅导,争 取取得深化成果。


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