流量经营与电信运营商的未来-理论篇_图文

前瞻性、创新性、务实性

2011
流量经营与电信运营商的未来-理论篇

侯宏 Lenovo 2011/2/20

需求驱动、技术实现、商业成功

目录

0 序言 .................................................................................................................................................. 3 1 流量经营的规模、层次与内涵 .......................................................................................................... 4
1.1 流量经营不等于扩大流量规模 .......................................................................................................................... 4 1.2 突破同质流量,丰富流量内涵 .......................................................................................................................... 5 1.3 突破底层流量,提升流量层次 .......................................................................................................................... 6 1.4 回头再说流量规模 ............................................................................................................................................ 6 1.5 流量规模、流量内涵与流量层次的辩证关系 ................................................................................................. 7

2 流量经营两大基石——聚合平台和智能管道 .................................................................................... 8
2.1 流量经营的个性化内核...................................................................................................................................... 8 2.2 聚合平台是运营商个性化服务的商业基石 ..................................................................................................... 9 2.3 智能管道是运营商个性化服务的能力基石 ................................................................................................... 10

3 流量价值的释放——个性化需求的商业价值(上) ........................................................................ 11
3.1 面向信息需求的前向收费模式的困境 ........................................................................................................... 11 3.2 可能的解法 ...................................................................................................................................................... 12

4 论移动互联网的差异化经营 ............................................................................................................. 13
4.1 电信运营商与互联网及终端厂商之间的差异化 ............................................................................................ 13 4.2 追赶者运营商与领先运营商之间的差异化 .................................................................................................... 13

5 谈谈电信运营商转型中的认识误区 ................................................................................................. 15
5.1 关于必要性的误区:专注?还是不作为? .................................................................................................... 15 5.2 关于可行性的误区:必然性成立条件下更应关注长期可行性 ................................................................... 15 5.3 搁臵争议,付诸实施....................................................................................................................................... 16

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需求驱动、技术实现、商业成功

0 序言
2004 年,中国电信提出“综合信息服务提供商转型” ,一时引中国电信业之先。比之那场看似高调实则无 奈的固网转型,获得了移动牌照的中国电信希望走出一条扎实而不落俗套的增长曲线。然而,曾艳羡不已 的移动产业却似乎正在重蹈固网覆辙——去中心化、管道化、低值化。在 2011 年的节点上,中国电信又 明确提出“流量经营” ,并在表述中与“智能管道”“综合平台”等并举,堪称适时而颇可玩味。 、 本研究认为,流量经营是以智能管道(物理网络)和聚合平台(商业网络)为基础,以扩大流量规模、提 升流量层次、丰富流量内涵为经营方向,以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合。不同 于话务经营和宽带经营,流量经营是通信运营商向信息运营商转型在全业务和移动互联网新形势下的全新 命题,是顺应移动互联网发展规律、把握移动互联网发展机遇,改变互联网时代“管道工”角色的关键。 流量经营真是一个充满智慧的提法,介于战略与运营之间、转型与固本之间、务虚与务实之间、网络与商 业之间…… 同事说了一个真实的笑话:某小范围移动互联网业界沙龙,主题是 LBS,各界人士相谈甚欢,末了自由提 问,某运营商代表弱弱地问“请教各位大佬,运营商能为 LBS 产业做些什么?” ,半晌无人应答,主持人 不得不勉为其难开口“LBS 确实没运营商什么事儿”……哄堂大笑 作为一个习惯从电信运营商立场来研究移动互联网的研究者,笑?抑或怒?抑或悲哀?且看本文微言大义, 借研究之名浇心中之块垒。

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1 流量经营的规模、层次与内涵
随着电信业的重塑及电信运营商的转型,业务重心几经变迁, “流量”在不同语境下含义不同,但也有脉 络可循。大致说来,从话音通信业务、宽带接入业务到移动互联网业务,流量内涵的演进脉络一是从同质 流量到异质流量,即所谓流量内涵的丰富;一是从底层流量到表层流量,即所谓流量层次的提升。与显而 易见的扩大流量规模相比,丰富流量内涵和提升流量层次是流量经营更为重要却易被忽视的两大方向。
该图有力地表明了传统的商业模式在移动互 联网时代收到的挑战,即在数据日益占据统 治地位的背景下,收入与流量逐渐失去关联 性,从而无法弥补建网成本,陷入恶性循环。 该图同时给出了两个可能的努力方向,一是 降低建网成本,一是提升流量的赢利性。从 设备商的立场出发,前者强调技术进步,后 者强调流量规模的提升。但流量规模提升仅 仅是盈利性提升的一面,这是此图尚未充分 表达之处

资料来源:Nokia-siemens

1.1 流量经营不等于扩大流量规模
在相当长的时间内,指导运营商的是话务量经营。以规模为指挥棒的经营思路其实也是延续了话务量经营 的思维。某种程度上,以规模为指挥棒是合理的,因为就运营商创造的核心价值而言,话音可以折算为分 钟数,短信可以折算为条数,隐含的假设是,所有通信需求都是同质的、可切割的、可累加的颗粒,扩大 规模是唯一的价值提升手段。 然而,以中国电信率先擎起向综合信息服务提供商转型的大旗以及中国移动将“移动通信专家”改旗易臶 为“移动信息专家”为标志,情况发生了深刻的改变。作为用户通信需求的满足者已不足以安身立命,运 营商集体向信息需求转型。两者的本质区别在于,通信仅仅是一种手段,而信息是手段和目的的合一。通 俗地说,用户在寻求通信服务时其实仅仅是在寻求通信手段并不指望服务提供通信内容,但在寻求信息服 务时则不仅仅指望有信息获取手段,更指望有好的信息内容。这种差异有两个推论:1)寻求手段的通信 需求可以是同质性的,寻求目的的信息需求却是高度异质性的、不可累加的,因此信息需求必然不同于通 信需求;2)对用户而言,目的的价值显然大于手段,尤其当手段不再稀缺时,因此信息需求必然高于通 信需求。 在此背景下, 扩大流量规模不再是流量经营的唯一手段, 甚至也不是最重要的手段——谁都知道, 稻草堆得再高也开不出鲜花。 宽带接入服务提供的仍然是手段,并不能更直接地满足信息需求,非但如此,在 P2P 压力下,运营商还尝 试用技术手段去抑制用户的信息需求。试图将手段凌驾于目的之上,其商业逻辑存在无解的内在冲突,故 而运营商齐呼管道化却苦无良策。彼时谈宽带运营,实则是管道运营,流量只是以 M 为单位的数字罢了。
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到了移动互联网这一波,运营商通过掌控移动终端加强了与用户的联系,能否以及如何实现手段与目的的 统一,管道与流量的统一,成为运营商最为关心的命题。流量经营命题在当前时间节点的提出,正反映了 这一诉求。 因此,与话务量经营以及传统的宽带经营相比,流量经营必有其本质的分野,其内涵必然要远远超越流量 规模的扩大,集中体现为两方面,如以下两节所述。

1.2 突破同质流量,丰富流量内涵
要打破对规模的迷信,就必须意识到,随着通信需求向信息需求的转移,信息消费诉求的多样性必然引致 电信行业本质由规模经济向范围经济的转移。规模经济与流量同质性对应,范围经济与流量异质性对应。
该图体现物理网络向 NGN 的转型:从传统 的竖井式业务部署向控制与业务分离的模式 转型,开放网络 API 有效刺激业务创新,而 基于 IMS 和软交换的控制平台为开放的业务 环境提供统一管理 同时,该图也体现了内蕴于 NGN 理念中的 规模经济向范围经济转变的思想-追求业务 种类的多样化,放弃寻找杀手级业务,转而 打造杀手级平台

运营商的内容型业务是突破流量同质性的重要尝试,如音乐、阅读、视频等,通过广泛聚合内容并以运营 商的界面统一提供给用户,以满足用户多样化信息需求,实现手段与目的的统一。但这些业务目前正面临 互联网免费模式和终端商的 app store 模式的强力挑战,运营商内容分发/计费渠道的稀缺性似乎正在流 失。要从竞争中脱颖而出,流量经营的方向是一站化和精细化。一站化是指,只要用户有需求,他能一点 登陆获取所有形式的内容,比如, 《阿凡达》的片首曲与根据《阿凡达》剧情改编的游戏无需分别登陆音 乐平台和游戏平台获取。这种模式放大了范围经济性,提升了内容的丰富性,在吸引内容提供商还是用户 方面均提升了运营商内容平台的竞争力。精细化是指继承自分割运营时代的运营团队仍需要继续在后台发 挥价值,围绕每个频道精耕细作。这些精细化垂直运营的队伍是 ITunes app store 无法短期内培育而运营 商独有的宝贵财富。 更有竞争力的异质性流量应建立在运营商独有的能力之上,这里存在两大方向:丰富流量的智能化内涵和 个性化内涵。智能化内涵的提升有两个途径,其一是对加强对哑管道流量的深度解析,解析其中蕴含的消 费者需求信息,其二是将运营商独有的一系列能力以“智能标签”的形式整合入现有流量中,从而实现更 多的服务场景。个性化内涵的提升主要是要求运营商重视 UGC 业务,尤其是基于个人信息终端内容创造 能力的移动 UGC。UGC 业务是一类业务的统称,所有具有“用户生产、用户传播、用户消费”的内容, 不论图片、音频、视频或文字等形式,都称其为 UGC。SNS 也是 UGC 的重要来源之一,两者在其个性 化本质方面高度一致。

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1.3 突破底层流量,提升流量层次
虽然宽带承载了搜狐、腾讯、盛大等 ISP 丰富的业务,用户在各大 ISP 平台信息消费的流量都流经电信管 道,但搜狐、腾讯、盛大与用户的关系要远比运营商密切。这是因为 ISP 们提供的业务都深度嵌入用户消 费流程,用户与 ISP 们建立的信息供需关系要远超与运营商的宽带业务订购关系。ISP 们也注重流量经营, 这里的“流量”与宽带业务的“流量”就有层次的差异。更接近用户的、深度嵌入用户消费流程的、蕴含 更丰富用户信息的流量称为表层流量,而哑管道的流量称为底层流量。提升流量层次正是流量经营的重要 方向之一——由信息的传输者升级为信息的运营者,直接参与满足用户信息需求的业务运营。 如果将流量分为底层和表层,以 google 为首的 ISP 们通过机器智能在表层流量运营方面已经接近极致, 未来必将向底层流量及网络智能渗透。Google 对基础网络的觊觎路人皆知,而云计算为底层流量智能提 供了另一种可能。因此,运营商与其固守底层流量陷入被动,倒不如进军表层流量掌握主动。移动互联网 给运营商带来的机遇与 PC 互联网不可等量齐观。

传统意义上,Google 的智能借助计算和存 储设备实现,电信运营商智能借助网络设备 实现;互联网实质上调用了电信基础设施的 网络能力,而云技术的出现使得 IT 基础设施 的计算、存储能力被调用成为可能 Google 智能与运营商智能发展到极致都必 须入侵对方的领域,如果政策放开,未来将 会出现互联网运营商与电信运营商之间的并 购。 在相对开放的环节 (如设备供应、 终端) , 这种趋势会更快实现

运营商直接运营的互联网业务主要考虑两类:一类是用来满足通信需求的互联网业务如邮箱、IM 等,与通 讯业务具有延续性, 大部分运营商已经开始尝试; 另一类是新兴的具有双边平台性质的互联网业务如 SNS、 电子商务等,是未来的流量制高点。主要有两条实现途径,一是增值业务互联网化,二是互联网业务移动 化,在实现方式上又有自身能力改造和深度合作两种选择。

1.4 回头再说流量规模
前文为了突出流量内涵和流量层次,刻意地将流量规模摆在了相对低的位臵。希望读者能理解这种策略安 排并不代表我认为流量规模不重要。事实上,如何提升流量规模是最具一线指导意义的课题,而如何在流 量规模与网络预算之间保持平衡也是后端部门最为关注的课题。这种现状本身就决定了,流量规模实际上 是牵一发而动全身,因而必然也是流量经营的重要方向之一。

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首先必须指出,即使是同质的、底层的流量经营,与话务量 经营的理念仍有很大的差异。国外研究数据表明,无限包月 制能将无线宽带需求提升 50 倍,而无限包月制仅能将话音 需求提升 40%,这一方面反映了无线宽带业务的极大潜力, 另一方面也让运营商投鼠忌器——用户需求的巨大弹性将轻 松超过网络的承受能力,造成网络瘫痪,投诉飙升。后者在 3G 网络发展初期表现尤为突出,即流量业务的市场策略与 网络的关系不再是单向的。因此,如何使定价在用户需求和 带宽成本之间保持平衡是流量规模经营首要关注的问题。资 费设计在流量经营时代显得愈发重要。 其次,流量营销与话务营销也具有明显的差异。以时长定义 的话务能较好地反映使用价值, M 定义的流量却让消费者 以 难以直观理解……流量营销的起点是从流量角度理解用户需 资料来源:Motorola,IBM 求, 深入研究用户在流量购买和消费两个环节的特征, 比如: 移动流量需求弹性、更期望流量包还是业务包、更期望按时 长计费还是流量计费、是否明了 1M 流量代表的消费内容、是否会刻意用完资费包内流量、是否具有消费 自制力等等。在合理的用户细分模型基础上,要针对用户所处生命周期的阶段采取营销策略:一是要告知 用户 1M 流量的使用意义,提升用户对流量的理解,消除流量消费恐惧症;二是要引导用户合理使用流量 套餐,提升用户对流量价值的感知;三是要对连续多月流量大大超过流量包的用户,进行适当的提醒,说 服其向更大容量的套餐包迁移;四是对于这部分重度 P2P 用户,要采取针对性遏制(如限时限速) ,以免 拖垮大部分用户体验。

1.5 流量规模、流量内涵与流量层次的辩证关系
如果将流量价值看做流量内涵和流量层次的统一,流量规模与流量价值哪个更重要?在管道化背景下,恐 怕后者更重要。后进运营商在面临不可逾越的规模劣势时,以流量价值作为赶超对手的杠杆可能更现实。 当然,并非说流量规模不重要了,价值流量仍然需要提升规模,尤其在流量价值转化为利润时,商业模式 往往构建在一定的流量规模之上。

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2 流量经营两大基石——聚合平台和智能管道
在流量经营的三大方向一文中可以看到,流量经营的提出与通信需求向信息需求的转型有莫大的关系。这 种转型根本性地重塑电信运营商的价值创造方式,必然地,也要求电信运营商的基础设施和商业模式随之 做出转变,而智能管道和聚合平台是实现这一转变的抓手、或者基石。这对运营商的意义在于:帮助运营 商从个性化需求中寻求价值。

2.1 流量经营的个性化内核
虽然用户需求的个性化已经是不争的事实, 但运营商目前并不善于从个性化中寻求价值。 以中国移动为例, 虽然其非话音收入占比超过 30%,但 50%的非话收入来自短信和流量费,另外不足 50%的非话收入中,约 70%的来自彩铃和语音增值服务(来显、呼转等) ,被业内津津乐道的飞信、无线音乐俱乐部、12580、手 机报、手机游戏等重点规模性业务累计占非话收入的比例仅 5.3%,占整体收入的比例不足 2%。另外,短 信、彩铃这两大业务收入出现负增长的势头,而语音增值和重点规模性业务的增幅大大放缓,唯有流量费 收入呈加速增长局面。事实上,流量费收入占非话收入的份额从 2006 年的 3%上升到了 2010 年的 20%。 由此可见,运营商的价值创造方式仍集中体现在满足同质化需求方面。

这是一种危险的落后,管道化危机的根源就在于此。原因可能有两个,一是欠缺提供个性化服务的能力, 一是没找到健康的、有竞争力的个性化服务盈利模式。 这也是流量经营根本上面临的从而也是必须解决 的两大难题。用户需要个性化的终端、个性化的业务、个性化的内容、个性化的网络(从固网到移动网就 是一种个性化)乃至个性化资费,而个性化服务提供的流程大致可以分为个性化需求识别、个性化产品生 产和个性化匹配/分发三个环节。 这三个环节所涉及的问题大都是商业问题和能力问题的交织, 互为表里。 相对而言,需求识别与匹配分发环节上能力问题是关键,而个性化生产环节上商业模式的问题是关键。
只有需要跨越了资费门槛,才能成为需求, 而需求由终端和业务体验来满足。 内容/应用 相当于是原料,而业务直接面向用户,是对 内容/应用的集成 网络不仅仅参与分发予交付环节是基于 1.2 所述,智能管道为业务提供的差异化内涵;智 能的管道也不仅仅包括通信网络,要延伸至 终端(如物联网) 、存储(如云计算)

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2.2 聚合平台是运营商个性化服务的商业基石
过去的浮华不值得留恋,现实的危机还需积极应对,这样才能在未来占据应有的位臵。在通信运营商的完 全控制和管道运营商的完全放任之间,信息运营商必须找到一条中间路线,既不要妄想以一己之力满足用 户多样化、个性化的信息需求,也不要满足于单纯做信源的“管道”或者用户的“手段” 。这就要求信息 运营商的生产方式根本性的改变。 由于信息的无限性和需求的异质性,信息生产必然是社会化的。与机械革命带来的社会化大生产不同,这 种满足个性化信息需求的社会化生产可以名之为 “信息革命带来的社会化小生产” 运营商要避免管道化, 。 必须加入到这种社会化生产网络中来。但运营商本身不具备内容/信息生产能力,那么,如何定位?价值 何在? 与通信运营商或是管道运营商相比,信息运营商最大的特征是面向双边市场。信息市场最终将呈现出一种 循环链式结构,合作伙伴市场——前向用户市场——后向客户市场。在每一个环节运营商都面临竞争,而 三个环节环环相扣(即所谓生态) 。所谓聚合平台,不妨定义为双边市场的组织者,在合作者、前向用户、 后向用户环节汇聚资源,并将各方的供需对接,这就是运营商在社会化小生产中的定位和价值。运营商将 成为一个不产生信息的信息平台,正是因为自身不产生信息,才满足成为一个平台的条件,淘宝如此, google 如此。从这个意义上讲,流量经营就是让信息流在这个生态中健康、高效地流转,所有流量都应 放在这个信息生产-中介-消费循环链中理解,而聚合平台是这一商业愿景的实现模式。 聚合平台的组织方式是多样的,在合作伙伴市场——前向用户市场——后向客户市场这个市场链中,占据 任何一个基点的优势均可向其他两点延伸、打通。总体而言,运营商现有资产在前向用户市场,当前聚合 平台的工作重点在于如何利用这一资产打通合作伙伴市场和后向客户市场,并最终打通个性化需求识别、 个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节。下图是 apple 由前向用户、后向客户(广告主)以及合作 伙伴(开发者)构成的市场链,可以帮助读者理解市场链和双边市场的概念。

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2.3 智能管道是运营商个性化服务的能力基石
商业构想背后需要能力的有力支撑,归根到底,管道化危机的解除需诉诸于提升运营商的能力,而这集中 体现为智能管道。智能管道众说纷纭,以下是从流量经营和个性化服务提供的角度的理解: 第一,智能管道要具备个性化需求识别的能力,以用户为中心,智能识别消费场景和消费需求。一是要有 更丰富的网络日志,能识别和还原用户消费场景;二是要能通过海量数据分析提供用户画像,并灵活地设 臵条件细分目标用户群;三是要统一的用户 ID,实现跨终端软硬件环境的统一用户界面 第二,智能管道要具备个性化匹配/分发的能力,面向可扩展的商业模式,支持灵活的资源分配和计费策 略。按照忙闲时、业务类型、客户类型、终端类型、合作伙伴等维度,按照既定策略灵活提供传输资源、 计算资源、存储资源、应用能力、通道能力和支撑能力能并提供不同 QoS 优先级 第三,智能管道要具备支持聚合模式的能力,面向合作伙伴的、开放的、标准的能力界面,支持电信能力 和合作伙伴能力的 Mash up 。一是要以标准化的能力界面对合作伙伴开放电信能力,并根据既定策略灵 活配臵合作伙伴的调用权限;二是要便于合作伙伴在电信能力之间、电信能力与自身能力之间开发大量 mash up 应用;三是要为合作伙伴提供 Mash up 应用的管理、计费及可靠性保障; 此外,我还相信,真正端到端透明的智能管道对运营商避免管道化是至关重要的。所谓端到端透明,是从 用户信息消费体验来看,不是从运营商网建、网优的角度来看。端到端涵盖的范围不仅仅包括传输层面还 应包括计算层面和存储层面,从网络扩展到终端、云存储和云计算 。最后,透明并非要求一一控制,也 并非每个环节亲力亲为。

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3 流量价值的释放——个性化需求的商业价值(上)
本系列前两篇文章竭力宣扬个性化的信息需求对电信行业的革命性意义,可以说整个流量经营的理论体系 都是以此为核心构建的。问题在于,如果个性化信息需求本身不能为运营商带来商业价值,这些构建仿佛 是建立在流沙之上毫无意义。因此,本系列的最后一篇文章专门探讨个性化需求的商业价值问题,也就是 要讲清楚,在面向个性化信息需求的,建立在聚合平台、智能管道基础之上,规模扩大后、层次提升后、 内涵丰富后的流量有何盈利逻辑? 毫无疑问,基本盈利模式可分为前向和后向,对应 B2C 收入和 B2B 收入。电信业一向以前向收费模式为 主,后向收费远未成气候,甚至运营商内部对后向收费模式是否成立都未能达成共识。互联网则非常依赖 后向收费模式(广告) ,虽然点卡、虚拟道具、premium 服务等成功实现了前向收费(比如,腾讯 B2C 收入就远高于 B2B 收入) ,但整体而言互联网仍以后向收费模式为主。造成这种差异的原因就在于,作为 手段的通信需求只具有前向价值,而作为目的的信息需求两者兼具,而满足前向用户的个性化的信息业务 很难做到个性化定价,这就造成收入来源向后向模式倾斜。

3.1 面向信息需求的前向收费模式的困境
在信息业务上坚持前向收费模式面临两难困境:一是真正意义上的个性化定价是不可能的;二是互联网上 的免费内容极大地降低用户付费意愿。 当提供通信业务时,前向收费模式实际上是对可明确定义(往往是时长)的使用价值收费。但面对个性化 的信息需求,前向收费的对象日益变为满足感、愉悦感、尊享感等难以明确定义和度衡的心理价值,这使 得通信业务计费方式无法移植到信息业务。在电信运营商实践中,信息业务往往与通信套餐捆绑、信息业 务收入往往由套餐收入分账, 这实在是情非得已。 此外, 还有部分运营商尝试按内容计费 (如联通的 MT) , 对不同类型的内容(如音乐、图片、视频)和不同级别的内容(如标清/普清、热门/冷门)进行差异定价。 然而,这所谓的差异化定价,更多地还是从运营商诉求出发、由运营商定义、由运营商解释,这种“既定 的”个性化定价并不能真正解决上述问题。 理论上的可行之道是将定价权交给用户,但若真是这样,习惯于互联网免费内容的用户很可能将所有内容 都定价为免费。关于这一点,我曾认为,足够个性化、定制化的内容足以让用户付费,仿佛定制西服能够 收取相当高的溢价一样。比如,用户 A 不会为《南方周末》电子版付费,因为这是一份面向 5000 万用户 的“大众”报纸,但如果智能管道的智能化程度和聚合平台的内容丰富性足以支持生成一份专为用户 A 量 身定制的《A 周末》 ,用户 A 可能是愿意付费的。毕竟,在丰饶环境下,信息甄别成本走高,信息消费效 率走低,与一般的数字内容相比,这样的一份报纸降低了用户的信息甄别成本、提升了信息消费效率。但 后来我意识到,付费意愿并非这个问题的核心。即使有付费意愿,运营商仍无法揣摩其意愿具体为几何, 从而无法合理定价;如果将定价权交予用户,用户是否会“公正”定价依然是问题。 因此,个性化的流量虽然满足了个性化的需求,但由于定价不可能做到个性化,流量的前向盈利模式总体 仍将延续按使用量(时长、流量或者内容数量)收费。

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3.2 可能的解法
与此同时,出现了一些行之有效的前向收费模式,有很强的借鉴意义。 1)免费的基础服务/产品吸引用户驻留在平台上/渠道中,同时提供 premium 版本,具有更多的功能或服 务。通过形成“极差” ,在庞大的免费用户群中识别少量具有付费意愿的高值用户,通过提供差异化服务 收费。典型案例如免费软件的 premium 版本、QQ 会员服务等。 该模式的成功案例表明,并非所有的用户都拒绝付费,关键是要形成“极差” 。你的产品已经是最好的了 (比如 QQ,的确比大部分竞争对手的体验更好) ,就可以收费了么?不是,这时仍然应该免费。只有在 此水平的基础之上定义“极差” ,创造出“比最好还好的体验” (成功的极差体验往往是心理的) ,这才具 备了前向收费的条件。 2)虚拟商品最大的特征是满足心理需求而非物质需求,提供的是心理价值而非使用价值 同样一件虚拟商品在不同用户看来可能有不同的心理价值,因此,相对少的、较易定价的虚拟商品可以满 足充分个性化的心理需求并从中获利。 研究发现,也许在实体世界中可以找到对应(如 QQ 秀)从而为定价提供依据,也许可以严格依据功能强 弱定价(如道具) ,这些虚拟商品虽然满足的是心理需求,但由于其使用场景往往是服务提供商预先设定 的,个性化定价变得相对容易(定价者掌握了更多的需求信息) 。可以说,服务提供商参与了用户需求的 创造, 这对电信运营商是非常重要的启示: 智能的信息业务并非只能满足信息需求, 还可能创造信息需求。 3) 通过 UGC 并将定价权交给用户实现供给和定价的双重个性化, 如和黄 3 2005 年在英国市场推出的 see me TV 服务鼓励用户上传 UGC 并为之定价,用户下载感兴趣的 UGC 需要付费,收入由运营商、用户和 视频服务提供商之间分成。 这种模式缺乏广泛的案例支撑,但仍十分既有启发意义。它聪明地采纳了将定价权交给用户的方法并规避 了 0 定价风险,它相信用户有足够的智慧自行形成供需均衡的市场。这是一个自给自足的市场,运营商是 立法者,而非市场主体,因此可以认为是 appstore 模式的雏形或者超前版。值得注意的是,个人用户上 传 UGC 时已经成为事实上的生产者/供给方,这说明,在 web2.0 背景下,前向收费和后向收费的界限已 然模糊。 以上巧妙的方案部分地破解了个性化定价难题。仿佛数值计算中用离散值代替连续值所得的近似解,它们 在某些条件下能很好地代替真实解,但终究不是真实解,成立的条件有时候显得苛刻,尤其对臃肿的运营 商而言。
注:重点应该是本文下半篇即后向模式上,前向模式存在的上述问题是不可能从根本上解决的,这也是后向模式将在 未来大行其道的逻辑前提。曾看到业界人士在前向计费的模式是否应根据终端而异的问题上存在重大争议,但如果不 跳开前向收费来看流量价值变现的问题,这样的争论是不会有结论的。

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4 论移动互联网的差异化经营
对处于当前这个节点的移动互联网经营主体而言,模式似乎已经不是问题了,问题在于差异化。不要重新 发明轮子,在既有商业模式基础之上,进行局部的创新从而实现差异化领先是本文要讨论的重点——作为 追赶者,电信运营商需谋求与互联网和终端厂商之间的差异化,中国电信和中国联通需谋求与中国移动之 间的差异化。

4.1 电信运营商与互联网及终端厂商之间的差异化
在 app store 以及更多的互联网业务方面,运营商越来越像互联网及终端商追随者。追随是出于对业务模 式的看好,本身并无问题,但追随若等于复制,问题就大了。运营商应该在整体层面上思考,如何实现移 动互联网经营的差异化。 也许正如大多数人所认为的,运营商机制体制并不适合经营互联网业务。以中国移动为代表,运营商在机 制体制上做了力所能及的尝试,但成效甚微。如果减分项不能扳回暂成定局,注意力是否可以更多地放在 加分项上呢?下一个问题是:运营商在互联网业务方面有加分项吗?本文认为,运营商广遭诟病的庞大组 织机构同时也是重要的加分项: 1) 互联网的重要发展规律是平台化与垂直化不断裂变整合。在这方面,电信运营商各大基地的精细化运 营团队是平台式业务如 MobileMarket 和天翼空间的重要补充。 具体而言,既有负责平台整体运营的业务单元,又有各大内容基地精细化运营各频道,若能做到用户 前端点面结合,运营后端有效协同,平台基地负责平台规则制定及生态的搭建,其他基地重在垂直频 道的精细化运营,这将成为运营商的重大差异化优势。比如,针对每类内容业务,各大基地都组织了 会员俱乐部,这种会员精细化运营机制无论是 apple 还是 google 都无法做到的,这进一步加强了运 营商的用户关系优势。现在的问题在于,集团公司如何以强有力的战略执行力协调各大基地公司的利 益,改变条块分割的现状,发挥整合协同效应。讽刺的是,要做到这一点所要求的组织管控形式与风 格,与互联网所崇尚的松散、自组织和自由演化正好相反,可见要发挥运营商的优势与借鉴互联网的 成功经验在某种程度上是矛盾的,这需要各大运营商的集体智慧。 2) 互联网的重要发展趋势是虚拟与实体的整合,新经济与传统经济的互动。在这方面,电信运营商分布 全国的分支机构以及渠道网点是得天独厚的优势。 实体资源在电子商务类业务中(包括 12580/114、位臵服务、手机支付/二维码、团购等一切通过连通 前后向商家以获利的业务)的重要性不言而喻。但其重要性还远不止于此。百度在全国建立了广告代 理团队、sina 在全国建立了本地新闻采编团队、盛大一开始就是靠全国网吧推广获得用户的、团购的 核心竞争力在于线下渠道和服务….所有这些互联网领先企业,其轻快的商业模式往往为人津津乐道, 但其背后“厚重”的底蕴却被有意无意的忽视。运营商也没有意识到这一点,总是试图在集团层面建 立一个“足够好,最好也足够轻”的模式再推广到全国,而事实上,根据自身优势, “由重入轻”也许 是运营商在互联网经营商频繁试错后的另一条值得尝试的路径。

4.2 追赶者运营商与领先运营商之间的差异化
中国移动发展移动互联网业务的基本思路是用业务渗透既有用户,以用户的规模帮助业务的发展。规模劣 势明显的中国电信和中国联通在用户获取成本、内容引入成本、单用户业务运营成本等方面都客观存在,
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需求驱动、技术实现、商业成功

短期内难以根本改变,他们必须确立一条符合自己发展的思路:移动互联网业务应以促进用户的增长为使 命,而非托庇于用户规模不足的借口。否则,其移动互联网业务若在存量用户的基础上吃老本,将陷入规 模劣势不能自拔。 一定要善于整合资源,通过不对称创新来扭转规模劣势,最终实现在范围经济环境下建立竞争优势。追赶 者的优势就在于敢于打破既定规则。比如日本的软银和 KDDI 都是敢于吃螃蟹的追赶者,敢于做在位者 docomo 不敢做的事, 并最终引日本业界之风气, 成功地重塑日本移动互联网产业格局和电信运营格局。 中国的追赶者在移动互联网经营上必须走一条不同于中国移动的路子:确立开放性原则和一体化原则,通 过最大化范围经济创造出差异化优势从而突破规模劣势。 一体化原则是指,追赶者发挥全业务优势,避免割裂发展移动互联网,在发展移动互联网业务的同时重视 互联网业务的发展(不仅仅是补充) ,形成独特的双中心运营模式,同一业务的移动端与固定端之间,业 务与业务之间实现紧密的一体化运营。这符合移动互联网发展的趋势,符合用户利益。 开放性原则是指,所有的移动互联网业务在互联网侧向所有用户开放(如 SNS 业务) ,利用 PC 的开放性 吸引互联网业务用户,形成移动用户的蓄水池。互联网的开放性应善加利用,而在位者往往在这方面裹足 不前,因此秉持开放原则的追赶者可凭此构建不对称优势。 本质上,这两大原则都是以范围经济最大化为目的,融合与共享应为应有之义。中移动明确提出,Mobile Market 是所有移动自有业务下载和销售的综合营销平台,横向打通所有业务,形成规模,这表明中国移 动已经在着手实现业务与业务之间的一体化运营。对于全业务优势明显的中国电信和中国联通,一体化有 更丰富的内涵,有线互联网与移动互联网的一体化的命题呼之欲出。中国移动互联网业务发展的整体思路 还是手机端为主,PC 端为辅,中国电信与中国联通一定不能采取单纯的跟随策略,一定要发挥固网资源 优势,一定要同样重视有线互联网和移动互联网,传统增值业务互联网化和互联网业务移动化两手抓,不 仅仅 SNS、IM 等移植自互联网的业务要如此,传统的内容型业务如音乐、游戏等也应重视 PC 端。惟其如 此,才能最大化另一条原则——开放性,固定互联网与移动互联网最大的区别就在于前者开放后者封闭, 一个固网终端(PC)可以对应无穷的 ID,而一个移动终端只有一个 ID,往往也就意味着只能选择一个运 营商的服务,追赶者要策反用户,从开放的那一侧突破更容易。 反思近年来中国运营商们的互联网尝试,虽动作频频但果实青涩,总体看来还处于较为初级的试错阶段。 电信运营商拥抱互联网的方式有很多种,充满创新的互联网可能并不欢迎“复制”这种拥抱方式,它可能 更希望运营商作为新进入者能够重塑中国互联网产业格局和发展路径,而这仅仅靠“复制”则绝无实现的 可能。从运营商整体到运营商个体(尤其是追赶者) ,都应思考新的突破路径。路径依赖不是问题,差异 化不是客观的,而是创造的。资源不是问题,差异化不是取决于资源,而是取决于资源怎么用。

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需求驱动、技术实现、商业成功

5 谈谈电信运营商转型中的认识误区
转型理念贯彻到如今仍有相当大的阻力,典型的反对声音有两种:一是运营商应该专注,做好基础通信业 务就好了,不要吃了锅里望着碗里,这么丰厚的收益还盯着互联网的一点小收入,这是为富不仁;二是运 营商别折腾了,中国移动折腾了那么久都是烧钱,能力、组织等各方面都不具备做信息服务的条件。第一 条否认了必要性,第二条否认了可行性,如果两者都成立,信息服务确实没必要做了。

5.1 关于必要性的误区:专注?还是不作为?
必要性根植于外部环境中,而运营商面临的外部发展环境怎么样大家心知肚明,就不赘述了。 有人认为,运营商做信息服务是看不得互联网企业挣钱。这种说法过于情绪化了,也把问题简单化了。不 是说富人欲壑难填去抢穷人的生意,1)而是富人总算有点自知之明和危机感,2)而是穷人已经在抢富人 的生意了,富人割肉了总归是要想止损的招的,只不过招得高下之分,这是一个过程,总不能因为初习武 道出了些洋相就放弃习武了,3)而是富人也并不一定要用复制穷人的赚钱方式,即使确实抢了穷人的生 意,只要赚得高明些,这是创新驱动的竞争,千万不能说因为这个钱有人在赚了咱就不能尝试创新了。 还有人认为,做信息服务提供商就是大包大揽,疯狂跨界,通吃所有信息服务:“运营商去做信息服务, 就像是自来水公司想去做水疗、洗浴、spa…”其实,信息服务之如运营商并不是水疗之于自来水公司。 我不提倡自来水公司去做水疗、洗浴、spa,但我提倡自来水公司能提供识别用水需求背后的水疗需求、 洗浴需求或 spa 需求而为之匹配相应的热度、流速、营养成分和水质。这并不是在抢水疗公司、洗浴公司 和 SPA 公司的生意,而是在降低这些行业的门槛,服务于更多的这些公司。这大概就是通信产业的价值。 有人认为,上述服务,在自来水的“最后一毫米”提供相应的卫浴设备即可,无需自来水公司操心。真是 个好问题!目前运营商被创新的终端商打得无还手之力正是该问题的现实写照,而运营商信息服务最大的 竞争对手正是来自终端。然而这并不构成否认必要性的理由,竞争是应该被鼓励的。因此,我们完全没有 理由以专注的名义让运营商固守管道,在逃避竞争中失去活力。当然,如何竞争是另外一个话题。

5.2 关于可行性的误区:必然性成立条件下更应关注长期可行性
论证转型可行性的底气没有必然性那般充分,因为事实上的成果来也并不值得言说,多年反思的症结所在 似乎也没有实质性的改善。但我还是坚信,一件事情做不好做并不意味着一件事情不该做,如果愚公听从 了智叟的规劝,如果 60 年代的 IBM 没有在资金紧张的情况下仍坚持投入 50 亿美元巨资研发 S360,如 果……打一个可能不太恰当的比方,14 岁的小男孩还不能结婚,但我们不能说这个小男孩就不该结婚,只 不过在这个时间节点上不能结婚,在他结婚之前的若干年(比如 10 年)他需要一直为承担一个男人的责 任做储备, 习得各种技能。 如果在 14 岁的时候就否定了 24 岁的可能性, 这对这个小孩的成长是灾难性的。 诚然,目前种种关于可行性的负面声音总的来说还是基于事实的,转型的短期可行性的确存疑。需要辩证 地、综合地利用可行性和必然性分析:如果必然性成立,我们建议关注长远的可行性,即使短期不可行但 长远可行,我们仍需要坚定地支持该决策;反之,如果必然性不成立,我们关注短期的可行性,只要当前 执行的风险很小即使必然性较弱,仍可以(但不必须)支持该决策;转型问题处于必然性成立,短期可能 性不成立的局面之下。如果要论证长远的可行性,那么此前论者基于回顾和归纳的视角所引用的论据则不
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需求驱动、技术实现、商业成功

充分了,此时,我们更需要前瞻和演绎式的视角。与那些对先行者的热潮冷讽相比,这样的论述才是建设 性的。然而,这也正是中国业界的研究者和实践者所缺乏的。

5.3 搁臵争议,付诸实施
在几年的电信研究历程中,我同时感受到语言的强大与苍白,深感清谈无益,却无力挣扎出这个漩涡。只 因为在需求驱动、技术实现和商业成功这三段论中,承前启后的“技术实现”是我此时无力涉及的,从而 使我的言说显得无比的苍白。 比如流量经营和智能管道, NGN 和 SDP 领域的无知使得我只能隔靴搔痒。 对 停止争论,开始实施——谨以此节作为本文和本系列文章共同的结尾和对同行的期盼,共勉。

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“智能管道”决胜移动互联网时代
孙丽娟 方义松 廖晓红 文

随着3G和移动互联网的快速发展,电信运营商正面临前所未有的挑 战。为了寻求新的发展出路,国内三大电信运营商近来先后提出定位移动 互联网“智能管道”运营的发展战略,由此,运营商在移动互联网时代的 竞争将决胜于“智能管道”。

成是可以销售给第三方的资源,如出售 A P I,而不只是用于创建自己B2C服务的 组件。类似做法在软件即服务(SaaS)的 模式中较为显著。应用程序商店也可以成 为智能业务引擎战略的一部分,对于选择 这一途径的运营商,应用程序商店可以提 供一个方便的第三方分销渠道。O v u m提 出的“智能业务引擎”概念为业界一直倡 导的电信能力开放赋予了一个新的称谓。 传统设备商很早就提出“智能管 道”的概念,像爱立信、华为、中兴等设 备商目前都已将其概念产品化,主要是在 网络、运营支撑等方面提供技术解决方 案。爱立信认为,在移动智能终端和移动 多媒体应用大量涌现的背景下,移动宽带 网络的性能是运营商差异化竞争的关键。 华为的解决方案强调建设智能高效的网 络,即通过精细化的运营,使网络变得可 控与可视,从而提高管道的价值。中兴的 解决方案强调建设低成本、高带宽、可视

强调,电信运营商不应只做数据传输通

可管、区分服务、可持续回报的智慧管 道。设备商提出的“智能管道”模式在很 大程度上具有一定的共性,都是在网络通 道上设置控制点,通过区分用户和业务 类型,灵活设置服务优先级、实施Q o s策 略,从而实现对网络、内容和服务的精细 化运营与管控,以此提升通道的价值,向 流量要收益。目前,在采用设备商解决方 案的运营商中,大部分还只是用来实现网 络资源的优化分布、优先级设置,仅局限 于达到差别计费、优化用户体验的目的。 电信运营商对“智能管道”的定位

众说纷纭话“管道”
到目前为止,业界对“智能管道” 的解释可谓众说纷纭,除电信运营商外, 讨论参与方还有传统设备商、咨询公司、 知名论坛、电信领域独立研究学者等。业 界对“智能管道”内涵的理解和部分实践 做法,虽然观点不一,但有一点几乎是一 致的,即网络的智能化管控是“智能管 道”不可缺少的组成部分。 维基百科中描述的“智能管道”
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道,还应利用现有的或独特的网络和服 务能力、客户关系等资源,为客户提供 其他类型的服务和内容,以获取超出带 宽和网络速度的额外价值。这里的“智 能”侧重指运营商为客户提供非通道类 型的其他服务的能力。 著名咨询公司O v u m提出智能业务引 擎战略,将其看成是电信运营商由现有 经营方式向“智能管道”模式转型的战 略途径,即运营商需要把他们的网络资 产、通信能力、客户信息和其他能力看

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可从狭义和广义两个角度来理解。狭义 上将其作为企业用于解决移动互联网和流 量经营过程中发展难题的战略举措,例 如沃达丰西班牙、印尼Indosat等运营商为 应对网络流量暴增压力而采取的区分流量 性质、提供差异化服务的做法,以及俄罗 斯运营商M e g a F o n为应对数据业务增长缓 慢压力而采取的按业务、内容和带宽等实 现灵活、差别计费的做法,等等。广义上 将其作为企业整体发展战略的重要组成部 分,但定位侧重点(网络、平台、业务 等)略有差异,具体做法上均以侧重点为 核心向其他层面延展,且重视同步发展。 例如沃达丰强调为第三方提供智能业务引 擎,同时也注重网络融合、网络效率和资 源利用率的提升以及面向最终用户提供互 联网应用的整合服务。 电信领域的研究学者也纷纷提出 个人观点和看法。移动研究院(移动 Labs)的Yana提出“移动互联网智慧通道 (SPoM:Smart Pipe of Mobile Internet)” 的概念,其主要理念在于,颠覆传统管 道能力单一和缺乏精细化管理的缺陷, 利用运营商在移动互联网通道的核心位 置,建立能够主动感知和缓存业务流 量,共享、优化和快速分发热点内容, 且具有通道增值能力的智能化通道。T M Forum的Monica Zlotogorski认为,“智能 管道”是指在零售体验、销售渠道上的 优化,即怎样将通信产品以更好、更有 效的方式传递给客户,给客户最优的服 务体验。德瑞电信咨询首席咨询顾问宋 永军认为,Smart Pipe模式以用户需求特 征为主导,面向所有提供不同类型业务 的固网和移动网提供商。根据用户使用 行为特征,推荐特定的业务组合,或者 根据用户搜索请求,进行智能搜索。

进“智能管道”战略。
“智能管道”战略是沃达丰未来几 年发展战略的重要组成部分,其战略 规划由三部分组成。一是建设高效管 道,包括实现网络间的无缝连接与融 合、网络的智能管控、无线资源的优 化利用以及移动带宽批发等;二是建 设智能管道,侧重为第三方提供基于 电信独有资产和能力的开放平台、跨 终端跨平台统一接口的开发平台、内 容和应用的聚合平台等;三是为用户 提供具有统一入口的整合服务,包括 内容、应用、娱乐、通信等多项服务 和资源的纵横整合。在沃达丰的战略 定位中,高效管道是提升管道价值的 前提,智能管道是应用创新和商业模 式创新、不断丰富管道内涵的基础, 这两类“管道”是为用户提供个性 化、差异化服务的保障。三项子战略 相辅相成,在具体的实施推进中,沃 达丰较注重各部分的协同发展。下文 简要介绍一下沃达丰在“智能管道” 战略实施方面的做法和进展。 “Vodafone 360”是沃达丰在2009 年推出的互联网服务平台,可以从两个 角度来解析。第一,面向最终用户, “360”是以人、以沟通为中心的社交网

络与电信服务的整合平台、内容及应用 的聚合平台,主要包括可视化地址簿、 应用程序商店、音乐、地图和搜索等服 务模块,其运营目标是要为所有用户提 供无网络限制、无终端和平台限制、无 缝连接的移动互联网体验环境,这里的 “所有用户”既包括沃达丰的用户,也 包括非沃达丰的用户和那些未加入任何 网络的用户(P C或W e b即可)。第二, 面向第三方,“360”是电信能力开放的 智能业务引擎,沃达丰将自身定位为成 长中的市场和开放式移动智能推动者。 目前,“智能化”的内涵主要体现在 “360”的应用商店模式中。其战略目标 一方面是要通过开放自身资产和能力, 创新商业模式,以获取新的营收增长 点;另一方面,是积极推广跨终端跨平 台的统一标准A P I,减少市场分化,让开 发者真正实现“一次开发”,使之更加 专注于应用创新。 在运营模式上,“沃达丰360”采 取分块由专业团队负责经营的方式,例 如社交和导航服务分别由之前收购的移 动社交网公司Z Y B和手机导航软件商W a y Finder提供,音视频服务由著名的网络媒 体软件公司Real Networks提供,而应用商 店则主要是自主经营。这种将垂直栏目

来自实践的反馈
沃达丰:以智能业务引擎为核心推
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交由专业擅长团队负责管理和维护的混 搭经营模式,有利于保障内容和应用的 质量,提升用户体验。 在沃达丰的积极推动下,“360”平 台取得了较快发展,其演进路径可归纳 如下:2009年9月,沃达丰发布“360” 平台,同时发布两款定制终端和1000 个应用;2010年2月,“V o d a f o n e 360 People”实现在Apple app store和Android 设备上同步应用的能力,最终目标是要 将360服务扩展到使用不同手机、平台 或无线网络的所有用户,而不仅仅是某 一类同质用户群;2010年6月,沃达丰发 布“360 Android商店”,初步兑现了将 360服务扩展到通用和主流终端设备上的 承诺,为开发者提供本地和跨平台的服 务,同时还发布一款Object浏览器,用户 点击一次后,开发者既能检索到用户的 终端功能和可用的A P I。至此,沃达丰已 发布8500个应用,8个欧洲市场100多款 终端可访问360服务。 沃达丰的“智能管道”战略仍处于 起步阶段。根据O v u m提出的智能业务 引擎战略框架要求,首先,智能业务引 擎战略需要一个强大的基础架构予以支 撑,包括搭建支撑平台、建立业务规则 和开发者计划以及一个围绕A P I访问的 透明的商业架构与公平的商业模式,而 沃达丰目前仅初步完成了平台建设和开 发者计划的制定,其他方面尚未发布细 节。其次,O v u m的智能业务引擎战略提 到,运营商可以分两个阶段逐步开放电 信能力,而沃达丰目前仅开放了部分计 费能力和位置信息,且尚无进一步开放 的计划。再者,O v u m认为,智能业务引 擎战略能够帮助运营商为更广泛的B2B客 户提供服务,包括广告主、批发商、内 容提供商、互联网公司、系统集成商、 应用开发者等,而沃达丰“360”目前 仅能面向小部分后向客户提供服务。最 后,O v u m所倡导的智能业务引擎战略能
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够衍生出更多的B2B商业模式,如A P I收 费、与A P I相关的广告收费等,而沃达丰 目前还是主要以营收分成为主。所以, 综合来看,沃达丰的“智能管道”战略 仍处于起步阶段,未来发展将取决于其 电信能力开放的程度和模式以及B2B商业 模式的创新能力。 中国移动: “智能管道”战略以建

位等基础网络能力的开放,以及代收费、 统一认证、终端管理等运行能力的开放, 如M M开发者社区、D O平台;第二类是开 放式的开发平台,如手机操作系统O M S、 基于浏览器的开发环境B A E等;第三类是 内容和应用的聚合平台,主要是基于能力 开放平台汇聚内容提供商、应用提供商、 服务提供商等合作伙伴的优质资源,帮助 他们与用户之间建立交易互动通道,并从 中获得营收分成,如应用商店M M、手机 阅读等各类应用的客户端和门户等,此类 平台同时为第三方和最终用户提供服务。 可见,三类平台中都嵌入了电信能力开放 的元素。 当前,中国移动在移动互联网领域 “智能化”运营的进程在不断加快。虽 然目前很多运营商都面临着流量激增、 网络负载压力增大等问题,但这些最终 都将通过技术手段得以缓解,因此,对 于运营商来讲,最大的发展难题仍在于 如何依托智能化的网络和平台运营提升 管道的价值、如何在产业链上设置控制 点以及如何实现基于能力开放的商业模 式创新等。 M e g a F o n:以调整计费模式为突破

设精细化管控的网络为核心,以深化 平台运营为主要手段,继续向“端”和 “云”领域扩展。
2010年年底,中国移动明确提出将 移动互联网战略定位为“智能管道”, 综合各方面背景因素,本文认为可从两 个层面理解其“智能管道”的内涵。首 先,“智能管道”是可智能管控的网 络,是中国移动深入推进移动互联网战 略,实现通道价值化经营,同时为用户 提供差异化服务体验的基础保障,网络 的“智能化”包括网络融合与网络管 控。其次,“智能管道”也是服务的管 道,是中国移动应对产业链价值点由 “管”向“端”和“云”转移的重要手 段,既能为用户提供丰富应用和个性化 服务,也能为第三方提供智能业务引擎 服务,平台运营是主要实现形式,应用 商店平台(M M)更被看做是同时连接用 户和第三方的“智能管道”的入口。 以“智能管道”模式在多元竞争中 谋求可持续发展。移动互联网时代,电 信运营业的竞争更加激烈,运营商必须 提升对终端和内容的掌控力,同时还必 须探索新的发展路径,在价值链上寻找 新的控制点。在这方面,中国移动除了 已经构建较为完善的移动互联网产品体 系外,另一个重要手段就是开展平台化 运营,平台运营是构建移动互联网应用所 需的基础通用的能力,并通过运营为移动 互联网产业链各方提供服务。中国移动对 外提供服务的平台主要可归纳为三类,第 一类是核心能力开放平台,包括短信、定

口,向智能化管道运营转变。
MegaFon是俄罗斯三大运营商之一, 其用户增长速度、收入增长速度,都远 远超过了业界平均水平。在MegaFon的飞 速发展中,内容计费平台推动了MegaFon 数据业务的发展。自2000年起,俄罗斯 移动通信市场呈现爆发式增长,到2006 年其话音业务已经趋于饱和,运营商之 间的价格战愈演愈烈。由于俄罗斯大部 分用户是预付费用户,其固有的价格敏 感、信用度低等问题为运营商带来离网 率高、坏账增多等众多弊端。正是在这 样的背景下,MegaFon启动了俄罗斯全网 内容计费项目,踏出了向“智能管道” 运营转变的步伐。 项目启动前,MegaFon对其存在的问

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“智能化”举措的核心目标。 爱立信:在网络结构上实现四个层

次的优先级设置,建设用户到服务器的 端到端的智能化通道。
爱立信认为,在移动宽带时代, 由于大量高带宽业务的存在,无线网络 需要运营商能够对整个网络的资源实现 调度,因此要建设从用户到服务器的端 到端的智能管道,即实现四个层次的优 先级设置。第一层,能够实现对丰富应 用的优先级设置。第二层,能够对不同 的通信服务进行优先级设置。第三层, 能够对不同的业务种类进行区分。第四 层,即最核心的部分是可以通过网络优 化,实现对接入质量的优先级设置。 爱立信指出,运营商可以针对不同 用户的差异化需求,设计更有针对性的 服务。对于运营商来说,“智能管道” 的差异化手段包括可以实现单用户带宽 最大化、按业务类型进行优先级设定、 用户接入优先区分、根据业务类型限制 峰值速率、满足用户最低接入带宽服务 保障,等等。 爱立信还提出“智能管道”的具体 题进行了深入分析,发现以下三方面是导 致数据业务增长缓慢的主要原因:一是计 费模式单一,单纯以统一费率的按流量计 费模式或包月模式,既不能反映内容本身 的价值,又不能为用户提供差异化的服 务;二是实时计费能力差,原有的计费平 台只能提供话音业务的实时计费及预付费 的模式,对数据业务的实时计费力不从 心;三是网络管理粗放,不能满足对用户 准确定位的需求。 在具体实施上,MegaFon部署了华为 的内容计费平台,实现了在业务控制、 内容计费、用户行为分析、内容优化和 个性化安全等各方面的精细化运营, 即持续关注用户细分市场,为不同的用 户提供不同的业务套餐,使用户得到性 价比更高的服务;针对不同的消费群体 和不同的区域市场进行层次化的市场细 分,为学生、退休人员、小企业以及大 型控股公司等各类消费者提供高性价比 的定制化服务;充分挖掘用户需求,主 动向用户推广针对性服务,开发更多的 新业务。MegaFon的智能化运营不仅带来 了用户数量的高速增长,同时提高了用 户的A R P U,目前其用户的A R P U已经列 全俄罗斯首位。 M e g a F o n在数据业务计费模式上的 变革是推动其向智能化运营转型的关 键,这也说明,“智能管道”包括很多 层面,制定战略规划时需要全面考虑, 但具体实施时还要逐步推进,可以从解 决具体问题的角度突破,可以从创新发 展的角度突破,也可以多个层面并进突 破。总之,最重要的是能够把握住每项 实现路径,即在网络结构上新增两个主要 网元,分别是SAPC(Service Aware Policy Control,业务感知策略控制引擎)及SASN (Service Aware Supporting Node,业务感知 支持节点)。其中,S A P C是所有上述提 及的优先策略的控制节点。S A S N则支撑 其他业务节点,具体实现这些功能。 目前,爱立信的智能管道解决方案 已在全球范围内得到应用。芬兰运营商 E l i s a通过智能管道,在传统流量计费的 基础上,实现了按带宽计费。沃达丰西 班牙则在企业级移动宽带市场实现了这 一应用。法国Orange通过部署智能管道为 移动电视用户提供了优于普通用户的业 务体验。其他一些欧洲运营商则通过网 络对终端类型的区分,为高A R P U用户提 供了更好的服务。
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经济视角

核心能力构建开放的商业架构,有计 划、分阶段地开放电信能力,利用自身

新商业模式来实现,相对前者难度较大。 因此,目前多数运营商仅处于起步阶段, 且由于开放风险等因素,进展缓慢。以上 三项能力和两个元素,是电信运营商在移 动互联网时代的多元竞争下保持企业优势 并实现可持续发展的基础,是避免沦为 “管道”的保障。 在实践中,运营商对“智能管道” 的定位不尽相同。有的认为,“智能管 道”是要建设智能化的、可管可控的 网络,为用户提供差异化的业务服务体 验,如中国电信;有的认为,“智能管 道”的核心是为第三方开放自身独特能 力、为用户提供移动互联网应用的整合 服务,如沃达丰;还有一种观点涵盖了 以上两个方面,如中国移动。事实上, 以上观点的区别只是不同运营商对“智 能管道”在内涵界定上的差异,但他们 在移动互联网的整体定位和做法上却是 大同小异的。像中国电信,“智能管 道”只是其移动互联网战略定位中的一 部分,完整的定位为“智能管道的主导 者、综合平台的提供者、应用的参与 者”,智能业务引擎元素可以体现在 “综合平台的提供者”中。作为电信运 营商应对竞争和寻求发展的战略手段, “智能管道”模式绝不应仅仅局限于一 种智能化的网络运营,还应从企业长远 发展的角度包含更能体现出方向性的智 能化元素,即电信能力开放。总之, “智能管道”能否成为一种有效的发展 模式,其难点在于如何实现对网络的灵 活管控,设计以用户需求为导向的网络 资源分配机制,以及如何实现电信核心 能力和资产面向第三方的开放运用,从 而建立有效的商业架构、商业模式和业 务规则,尤其是后者的意义更为深远, 建议电信运营商将其作为重点领域之 一,尽快开展系统、深入的研究。

“智能管道”内涵丰富
综合“智能管道”提出的背景、业 界观点和案例分析,本文认为“智能管 道”是“可管可控的服务管道”和“精 细化、智慧化的运营管道”。“可管可 控的服务管道”是面向产业链而言的。 从为用户提供服务的角度,可管控性体 现在对用户个性化需求的识别、业务匹 配与分发、网络资源动态分配、Q o S优先 级设置等方面,主要依托流量监控、终 端管理、精准营销等各类支撑系统和应 用商店等内容聚合平台实现。从为第三 方提供服务的角度,可管控性体现在对 合作伙伴调用电信能力和资源的权限控 制,以及为合作伙伴提供Mash up应用的 管理、计费及可靠性保障等方面,主要 通过开放计费、渠道等电信核心能力来 实现。“精细化、智慧化的运营管道” 是面向企业自身而言的,是促进企业可 持续发展的保障,“精细化”的内涵侧 重体现在网络的可管可控和网络资源的 优化利用上,即精细化的流量经营,是 企业节约网络成本、提升收益的手段; “智慧化”的内涵则强调企业能够围绕

优势实现智慧化运营。“精细化、智慧 化的运营管道”是“可管可控的服务管 道”实现的基础和前提。 综上所述,“智能管道”至少具备 三方面的能力。对用户,能够识别用户 需求,为用户提供个性化和差异化的网 络和业务服务体验。对第三方,能够提 供基于电信核心能力开放的智能业务引 擎服务,帮助第三方优化运作流程并与 消费者之间建立端到端的互动和交易通 道。对自身,能够通过区分用户、终端 和业务类型,使网络资源的分配与业务 流量的价值相匹配,实现精细化的流量 经营,同时也能够利用客户关系、位置 信息等能力不断创新商业模式,以促进 企业可持续健康发展。 此外,“智能管道”还至少包含两 个核心元素:可管控的网络和智能业务引 擎。前者强调在网络通道上设置控制点来 提升网络的可管可控性,是运营商有效开 展流量经营的必然途径,也是一个不断智 能化的过程,主要通过技术手段实现。目 前,大多数运营商已进入试点或商用阶 段。后者则强调通过开放电信能力和资源 在产业链上寻找新的控制点,往往需要创

作者单位:中国电信广州研究院

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